23 Feb 16

Ohne uns läuft nichts: Mitarbeiter im Widerstand gegen den Wandel

Die Firmenbarometer in Deutschland stehen auf Veränderung. Die Globalisierung, ein wachsender Wettbewerbsdruck sowie die Digitalisierung verlangen neue, flexiblere und effizientere Arbeitsweisen. Aus diesem Grund investieren Unternehmen verstärkt in die Automatisierung ihrer Arbeitsabläufe.

Dies hat natürlich Folgen: Eine besonders wichtige Rolle spielt bei der Umsetzung entsprechender Innovationsprojekte das Change-Management. Denn: Häufig begegnen Mitarbeiter den Veränderungsvorhaben mit Skepsis oder sogar Ablehnung – insbesondere, wenn diese anscheinend von oben aufoktroyiert werden. Mangelnde Mitarbeiterakzeptanz kann daher zum Scheitern des gesamten Projekts führen, auch wenn eine eingesetzte IT-Lösung technisch einwandfrei funktioniert.

Schon im Vorfeld Fehler vermeiden

Damit es erst gar nicht so weit kommt, muss bereits im Vorfeld strategisch klug gehandelt werden. Dazu gehört vor allem, die Ziele, die mit einem solchen Change-Projekt angestrebt werden sollen, klar zu definieren. Andernfalls werden vielleicht Ergebnisse erzielt, die so gar nicht gewollt waren. Richten Sie Ihr Projekt an den tatsächlichen Unternehmenszielen aus – nicht an einer gefühlten Dringlichkeit.

Achten Sie darauf, dass sich das Change-Projekt auf die richtigen Bereiche in der IT bezieht. Elementar wichtige Komponenten, die den operativen Betrieb im Arbeitsalltag am Laufen halten, müssen Vorrang haben vor begleitenden und unterstützenden Komponenten. Deren Neuorganisation ist für das Gesamtunternehmen meist von einer wesentlich geringeren Dringlichkeitsstufe.

Ebenso wichtig ist es, einen Überblick über die verschiedenen anstehenden Change-Projekte zu bewahren. Andernfalls geraten die Dinge nur allzu leicht durcheinander und das Tagesgeschäft leidet. Für jedes einzelne Projekt müssen die betroffenen Organisationseinheiten zusammengeführt werden – bei jeweils unterschiedlichen IT-Anforderungen der einzelnen Abteilungen an das Change-Projekt. Man sollte sich daher vorab immer klar vor Augen halten, dass ein Change-Projekt kein Selbstläufer, sondern ein hochkomplexes Unterfangen mit dementsprechenden Herausforderungen ist.

Der Mensch im Mittelpunkt

Als Leitplanke für ein erfolgversprechendes Change-Management dienen einige praxisbewährte Regeln, die viel mit Psychologie und Verhaltensweisen zu tun haben.

Deshalb steht im Mittelpunkt Ihrer Aktivitäten immer der Mensch. Bitte machen Sie sich bewusst, dass die Änderung von Arbeitsmethoden und IT-Prozessen stets mit einem erheblichen Eingriff in die Gewohnheiten Ihrer Mitarbeiter verbunden ist. Der Versuch, diese Veränderungen von heute auf morgen anzuordnen, muss daher zwangsläufig misslingen. Nur wenn Sie es schaffen, die betroffenen Mitarbeiter von Anfang an in das Projekt einzubinden, sie an der Gestaltung und Umsetzung teilhaben zu lassen und in jeder Phase durch eine offene Informationspolitik für Transparenz zu sorgen, werden Sie erfolgreich sein.

Vom Nein zum überzeugten Ja

Zu einem professionellen Change-Management gehört nämlich auch, sich um die sozialen Komponenten eines Projekts zu kümmern. Nehmen Sie Widerstände gegen die Einführung neuer Abläufe und Systeme ernst. Leisten Sie Überzeugungsarbeit, um eine Identifikation mit den anstehenden Neuerungen zu erreichen. Und machen Sie aus Betroffenen ambitionierte Beteiligte, die bereit sind, Ja zum Wandel zu sagen und gemeinsam für dieses Ziel zu handeln.

Steine auf dem Weg zum Erfolg

Das alles hört sich gut an, ist aber nicht ohne weiteres zu erreichen. Auf dem Weg zur Veränderung in Ihrem Unternehmen gibt es nämlich etliche Stolpersteine, die Sie allerdings mit Weitsicht und Menschenkenntnis umgehen können. Wir haben die wichtigsten Tipps zusammengefasst:

  • Kommunizieren Sie geplante IT-Veränderungen offen im Management und in der Belegschaft, statt Entscheidungen im Alleingang zu treffen. Blockadehaltung ist andernfalls vorhersehbar. Laut der aktuellen Change-Management-Studie 2015 von Capgemini Consulting erwarten rund 78 % der Mitarbeiter eine aktive Kommunikation ihrer Führungskräfte in Bezug auf Veränderungsprozesse. Ebenfalls knappe 80 % erwarten eine ausdrückliche Vorbildfunktion bei der Umsetzung von Change-Projekten. Gehen Sie also mit gutem Beispiel voran und sorgen Sie dafür, dass der geplante Change auch tatsächlich gelebt wird.
  • Machen Sie nicht den Fehler, die Zusammenarbeit zwischen externen Beratern und der zuständigen Fachabteilung im eigenen Hause über die Köpfe Ihrer Leute hinweg anzuordnen. Bereinigen Sie stattdessen vorhandene Ressentiments durch eine offene Diskussion mit allen Beteiligten.
  • Halten Sie das eigentliche Projektteam, das mit der Umsetzung der Veränderungsprozesse beauftragt ist, so klein wie möglich. So können Entscheidungen leichter diskutiert und getroffen werden. Stellen Sie Spielregeln für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit und eine offene Kommunikation auf. Klären Sie die Verantwortlichkeiten eindeutig ab und stellen Sie das Change-Projekt in den großen Zusammenhang der Gesamtziele des Unternehmens für den betroffenen Zeitraum.
  • Zeigen Sie Fingerspitzengefühl: Nehmen Sie die Befürchtungen der Mitarbeiter ernst – sie sind es letztlich, die mit den neueingeführten IT-Prozessen leben und arbeiten müssen. Hilfreich ist ein aktives Risikomanagement. So zeigen Sie auf, dass auch die neuen Prozesse für den Ernstfall gerüstet sind und entsprechende Gegenmaßnahmen bereitstehen.
  • Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nach der Umsetzung eines Change-Projekts nicht allein. Die neueingeführten Anwendungen sind für alle fremd und ungewohnt – damit das operative Tagesgeschäft nicht leidet, stellen Sie Ihren Mitarbeitern daher für eine Übergangsphase eine „Begleitung" an die Seite. Diese sollte über eine allgemeine Anwenderschulung hinausgehen: Sorgen Sie dafür, dass es konkrete Ansprechpartner gibt, die den Mitarbeitern nach der Umstellung mit Rat und Tat zur Seite stehen und bei der Bewältigung der höchstwahrscheinlich auftretenden Probleme oder Unklarheiten im Arbeitsalltag helfen. So entsteht keine Frustration über die Neugestaltung der IT und die eingeführten Veränderungen werden auch tatsächlich angenommen. Denn ohne die konkrete Anwendung der veränderten IT-Prozesse ist auch das noch so schön geplante und umgesetzte Change-Projekt zum Scheitern verurteilt.

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