Malte Schwartz: “Regel­mä­ßige Kom­mu­ni­ka­tion war ent­schei­dend für Projekterfolg”

25. Februar 2016

Bei Neue­run­gen in der IT-Struk­tur von Unter­neh­men ist es oft keine leicht Auf­gabe, alle betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter mit ins Boot zu holen und einen Ver­än­de­rungs­pro­zess gemein­sam zu bewäl­ti­gen. Wie eine sol­che Auf­gabe erfolg­reich umge­setzt wer­den kann und wel­che Tipps und Tricks es dabei zu beach­ten gilt, ver­rät unser Inter­view­part­ner Malte Schwartz von der M.S.E. GmbH anhand des Change-Pro­jek­tes, das die M.S.E. für den nord­rhein-west­fä­li­schen Lan­des­be­trieb Straßen.NRW durch­ge­führt hat.

smart: Der nord­rhein-west­fä­li­sche Lan­des­be­trieb Stra­ßen­bau hat bin­nen kür­zes­ter Zeit seine kom­plette Druck- und Scan­in­fra­struk­tur moder­ni­siert – mit weit­rei­chen­den Ände­run­gen für die ins­ge­samt 5.900 Mit­ar­bei­ter. Wie haben Sie es geschafft, die Beleg­schaft für die neuen Pro­zesse zu begeistern?

Malte Schwartz: Wir haben den Pro­zess mit Change-Manage­ment-Maß­nah­men beglei­tet. Hier­bei war es wich­tig, die Bedürf­nisse der unter­schied­li­chen Grup­pen, die von der Ver­än­de­rung betrof­fen sind, zu ver­ste­hen und ent­spre­chend in der Pla­nung zu berück­sich­ti­gen. So sah das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zept für die Nut­zer bei­spiels­weise eine regel­mä­ßige Kom­mu­ni­ka­tion über News­let­ter und Arti­kel vor, in denen die Mit­ar­bei­ter z. B. über nütz­li­che Funk­tio­nen der neuen Sys­teme infor­miert wur­den. Die IT-Mit­ar­bei­ter und zen­tra­len Key-User wur­den stär­ker ein­ge­bun­den und haben eine wich­tige Rolle als Mul­ti­pli­ka­to­ren über­nom­men. Auf diese Grup­pen sind wir in spe­zi­el­len Work­shop-For­ma­ten ein­ge­gan­gen und haben auch inten­si­vere Schu­lun­gen durchgeführt.

smart: Haben die Key-User im Anschluss an den Work­shop eine Rolle als Change Agents über­nom­men, sodass der Change-Pro­zess gleich­zei­tig top-down und bot­tom-up erfolgte?

Malte Schwartz: Rich­tig. Der Change-Pro­zess wurde top-down ange­sto­ßen. Das Manage­ment gab sozu­sa­gen den Start­schuss für die neuen Doku­men­ten­pro­zesse und hielt die Mit­ar­bei­ter mit Hilfe zen­tra­ler Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tools auf dem Lau­fen­den. Gleich­zei­tig leis­te­ten die Key-User Über­zeu­gungs­ar­beit „in den eige­nen Rei­hen” als Mul­ti­pli­ka­to­ren. Sie die­nen als Ansprech­part­ner vor Ort und kön­nen ihren Kol­le­gen die Neue­run­gen bei der Dru­cker­flotte und den Pro­zes­sen in der direk­ten und rea­len Arbeits­si­tua­tion erklä­ren und bei Bedarf unter­stüt­zen. So wer­den die Mehr­werte für die Mit­ar­bei­ter leich­ter greif­bar. Das funk­tio­niert oft bes­ser und ein­dring­li­cher als all­ge­meine Infor­ma­tio­nen „von oben”.

smart:Den­noch wird sicher­lich nicht jeder sofort vol­ler Begeis­te­rung gewe­sen sein. Wel­che Beden­ken hat­ten die Mitarbeiter?

Malte Schwartz: Wie bei jedem Change-Pro­jekt war auch Straßen.NRW nicht nur mit Befür­wor­tern, son­dern auch mit Skep­ti­kern und sogar Change-Kri­ti­kern kon­fron­tiert. Natür­lich gibt es in jedem Ver­än­de­rungs­pro­zess ratio­nal nach­voll­zieh­bare Beden­ken, aber auch emo­tio­nale Bar­rie­ren. Beden­ken waren bei­spiels­weise, dass nach dem Roll­out nicht mehr der glei­che Umfang an Funk­tio­nen zur Ver­fü­gung steht oder dass sich die Abläufe oder die Bedie­nung stark ändern.

smart:Wie sind Sie die­sen Ein­wän­den begeg­net? Wie haben Sie sie nach­hal­tig aus­räu­men können?

Malte Schwartz: Wich­tig war vor allem, dass der Change-Pro­zess kon­ti­nu­ier­lich zum Ver­än­de­rungs­pro­jekt erfolgte. Nicht nur ein­ma­lig oder punk­tu­ell. Mit jeder News und jedem Sta­tus­be­richt konn­ten wir die Akzep­tanz ein Stück erhö­hen. Bei sehr kon­kre­ten Ein­wän­den, die an die IT oder uns als M.S.E. GmbH adres­siert wur­den, sind wir auch ins direkte Gespräch gegan­gen, um Fra­gen zu beant­wor­ten und Vor­be­halte aus­zu­räu­men. Als im Zuge der Umset­zun­gen erste Pra­xis- und Erfolgs­be­richte hin­zu­ka­men, waren die Mehr­werte nicht mehr abs­trakt; sie wur­den real. Dadurch inspi­riert, trau­ten sich immer mehr Mit­ar­bei­ter, „das Neue” aus­zu­pro­bie­ren. Vor allem die neuen Print-&-Follow-Funktionen mit der OCR-Tex­terken­nung und die Mög­lich­keit des mobi­len Dru­ckens fan­den schnell Anhän­ger in der Beleg­schaft. Heute möchte diese Fea­tures nie­mand mehr mis­sen. Auch das Scan­nen ins eigene Post­fach und die Mög­lich­keit, durch­such­bare Doku­mente direkt vom MFP zu erstel­len, hat die Mit­ar­bei­ter über­zeugt. Sie kön­nen damit noch fle­xi­bler arbei­ten und spa­ren wert­volle Zeit.

smart: Die Mit­ar­bei­ter von Straßen.NRW sind auf mehr als 100 Stand­orte ver­teilt. Das machte das „Mar­ke­ting in eige­ner Sache” zu einer beson­de­ren Her­aus­for­de­rung. Wie haben Sie alle Betei­lig­ten zuver­läs­sig erreicht?

Malte Schwartz: Hier haben wir dar­auf geach­tet, dass wir alle Mit­ar­bei­ter­grup­pen errei­chen: in der Zen­trale und in den Nie­der­las­sun­gen, Mit­ar­bei­ter, die vor­nehm­lich PC-Arbeits­plätze haben, sowie Mit­ar­bei­ter, die eher unter­wegs sind. Die Infor­ma­tio­nen kamen per E‑Mail, über das Intra­net der Straßen.NRW sowie über Aus­hänge und Work­shops. Wir haben alle Kanäle genutzt und so den Change zum Teil des Arbeits­all­tags gemacht.

smart:Wann sollte Ihrer Erfah­rung nach das beglei­tende Change-Manage­ment begin­nen? Und warum?

Malte Schwartz: Unbe­dingt schon in der Pla­nungs­phase und damit deut­lich vor dem eigent­li­chen Roll­out. Es ist wich­tig, dass man die Mit­ar­bei­ter von Anfang an mit ins Boot holt. Nur so kann man Anfor­de­run­gen an die neuen Pro­zesse gezielt iden­ti­fi­zie­ren, auf­neh­men und umset­zen, z. B. durch ein Cus­to­mi­zing. Außer­dem kön­nen z. B. in Work­shops kri­ti­sche The­men für den Roll­out­pro­zess iden­ti­fi­ziert und somit berück­sich­tigt wer­den. Dies sorgt zum einen für einen rei­bungs­lo­se­ren Ablauf der Imple­men­tie­rung und des Roll­outs und für eine Stei­ge­rung der Akzep­tanz durch die früh­zei­tige Ein­bin­dung von Mit­ar­bei­tern. Zum ande­ren brau­chen Ver­än­de­run­gen Zeit – Zeit, sich mit dem Neuen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Zeit zu ver­ste­hen, was die Neue­rung für jeden Ein­zel­nen und die Orga­ni­sa­tion im Gan­zen bedeu­tet. Zeit, um das Vor­ha­ben zu ver­in­ner­li­chen und zu unter­stüt­zen. Und Zeit, um die ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen ken­nen und schät­zen zu ler­nen. Daher ist das Change-Manage­ment auch nicht mit dem Go-Live been­det. Der Pro­zess setzt sich noch weit dar­über hin­aus fort.

smart: Vie­len Dank für das Gespräch